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它不靠复杂促销，却拿走了西班牙超市市场最大的蛋糕

 

一家超市，内部不把顾客称为“消费者”，而是称为 El Jefe——Boss，老板。

这听起来像一句讨巧的服务口号。

 

但在Mercadona，“Boss”不是礼貌称呼，而是一种经营秩序：商品是否上架、价格如何制定、门店怎样设计、员工如何工作、供应商研发什么产品，都必须回到同一个问题——这件事，是否真正解决了“Boss”的需求？

 

当大多数零售企业还在用折扣、积分、会员日争夺顾客时，Mercadona选择了另一条路：不依赖频繁促销，不追求无限扩充商品，而是通过稳定价格、精选商品、顾客共创、员工投入和供应链协同，持续降低顾客的选择成本与生活成本。

 

这套看似克制的经营方式，帮助Mercadona稳居西班牙食品零售市场第一。Kantar数据显示，2024年Mercadona的市场份额再次提高0.5个百分点，继续领跑有限商品制零售市场。2025年，Mercadona实现合并销售额418.58亿欧元，同比增长8%；净利润达到17.29亿欧元，拥有1672家门店和11.5万名员工。

 

Mercadona真正值得研究的，不是“把顾客叫Boss”这个称呼，而是它如何把顾客的决策权，嵌入商品、价格、门店、员工和供应链组成的经营系统。

 

 

 

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超市竞争的本质，正在从“商品更多”转向“顾客更容易买对”

 

食品零售是一个高额、刚需，却极易陷入同质化的行业。

 

消费者面对的问题早已不是“没有商品可买”，而是选择越来越复杂：

 

同一品类有几十种品牌和规格；不同门店的优惠时间、满减门槛和会员规则不断变化；自有品牌价格更低，却可能让顾客担心品质；超市越来越大，完成一次家庭采购所需的时间却越来越长。

 

Kantar对西班牙市场的研究显示，一站式购物、促销和自有品牌品质的重要性正在上升，但距离是否便利、商品是否物有所值，仍然是消费者选择超市的核心因素。有限商品制零售商的市场份额持续增长，也说明消费者并不一定需要更多选择，而是需要更高质量、更可信的选择。

 

Mercadona由此看到了一个关键矛盾：顾客表面上希望拥有更多选择，实际上更希望减少选错的风险。

 

因此，它没有把自己定位为一个摆满商品的“货架出租商”，而是试图成为顾客家庭生活中的“选择顾问”。

 

它所提供的，不只是食品和日用品，更是一种消费确定性：

不用反复比价，不用研究复杂规则，也不用在大量相似商品中艰难取舍，就能够获得质量可靠、价格合理的家庭消费解决方案。

 

 

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从“卖商品”到“帮顾客做选择”

 

Mercadona的官方经营理念明确提出，公司最重要的目标，是让被称为“The Boss”的顾客始终满意，“Boss”处于企业决策的中心。与此同时，公司并不是孤立地追求顾客满意，而是将顾客、员工、供应商、社会和资本视为相互关联的整体。

 

 

这意味着，Mercadona并不把顾客体验理解为门店员工是否热情、收银速度是否足够快，而是从经营源头重新定义价值：

 

• 应该提供哪些商品；

• 哪些商品不值得占据货架；

• 如何在保证质量的同时降低价格；

• 如何让顾客更快完成采购；

• 顾客的真实需求怎样进入产品研发；

• 员工和供应商如何共同兑现承诺。

 

Mercadona的核心价值，可以概括为三个关键词：确定、省心、可信

“确定”，是顾客不用等待某个促销日，也能相信价格具有合理性。

“省心”，是企业主动筛选商品，减少无效选择和重复比较。

“可信”，是每一次购物都能获得相对稳定的品质，不必不断承担试错成本。

 

因此，Mercadona所承诺的并不只是“更便宜”，而是：帮助顾客以更低的综合成本，更容易地买对。

 

这里的成本不仅包括商品价格，还包括时间成本、选择成本、比价成本、试错成本，以及对品质不确定产生的心理成本。

 

 

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不制造“今天最便宜”，而是建立“每天都可信”

 

促销是传统超市最常见的竞争工具。

 

限时折扣、会员专享、第二件半价、满额立减，能够迅速制造购买冲动，却也会带来新的体验负担：顾客需要记住活动时间，计算优惠门槛，比较不同渠道，还可能因为担心“现在买贵了”而推迟购买。

 

Mercadona选择的是另一种逻辑：通过相对稳定的价格，减少顾客对购买时机的焦虑。

 

哈佛商学院对Mercadona的长期研究指出，这家公司能够同时提供有竞争力的价格、高接触度的顾客服务和高于行业平均水平的员工待遇，其优势并不来自某一个单独措施，而是价格、商品、员工和门店运营彼此配合的结果。

 

 

对顾客而言，这种价格策略传递出一个清晰信号：你不必等待某一天，也不必精通优惠规则。现在购买，就是一个相对合理的选择。

 

Mercadona由此将价格从短期营销工具，转化为长期信任机制。传统促销创造的是一次“占到便宜”的兴奋；Mercadona希望创造的，则是每天“不担心买贵”的安心。

 

 

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商品不是越多越好，关键是每一种选择都有价值

 

许多大型超市把“品牌更多、规格更多、货架更长”视为竞争力。

 

Mercadona却相信，商品数量过多不仅会增加顾客的选择负担，也会提高库存、补货、陈列和员工培训的复杂程度。

 

哈佛商学院案例曾记录，与美国超市相比，Mercadona单位卖场面积内提供的商品数量少约43%。它不是简单减少商品，而是认为零售商有责任筛选质量更好、价格更合理的产品，再向顾客提供明确建议。

 

这种“少”，并不等于选择匮乏。它代表企业主动承担了一部分顾客原本需要完成的工作：

 

• 比较不同产品的质量；

• 判断功能是否重复；

• 识别哪些规格真正有价值；

• 淘汰无法解决明确需求的商品；

• 选择能够长期稳定供应的解决方案。

 

传统超市的逻辑是“把更多商品交给顾客选择”。

Mercadona的逻辑则是：

企业先做专业筛选，再让顾客做简单选择。

 

由此，Mercadona从商品陈列者转向了需求解决者。顾客来到门店，不必在几十个高度相似的商品之间反复犹豫，而是在一个经过筛选的商品组合中，更快做出决定。

 

 

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顾客不是创新流程的终点，而是产品定义的起点

 

Mercadona最具代表性的能力之一，是它的顾客共同创新机制。

传统零售商的产品开发通常遵循一条线性路径：

 

→供应商研发产品

→ 零售商采购上架

→ 顾客决定是否购买在这套流程中，顾客只能在产品完成后，用购买或放弃表达意见。

 

Mercadona则把顾客拉到了产品诞生之前。

 

公司通过共同创新中心，让顾客展示自己如何烹饪、清洁、洗护、储存和使用商品。团队不仅询问顾客“想要什么”，还观察真实使用过程中出现的动作、障碍和妥协。

2025年，Mercadona在西班牙和葡萄牙的20个共同创新中心，与顾客开展了8500场共创活动。这些活动直接参与了商品改进和新品开发。

 

 

这套机制通常遵循一条完整路径：

→发现真实需求

→ 观察使用场景

→ 定义解决方案

→ 寻找专业供应商

→ 开发产品原型

→ 邀请顾客测试

→ 小范围验证

→ 推向更多门店

 

它与普通市场调研最大的不同在于：Mercadona不是只听顾客表达态度，而是进入顾客的真实任务。

 

因为顾客说自己想要什么，与顾客在生活中真正如何行动，往往并不完全一致。

 

问卷可能告诉企业，顾客想要“更多功能”；真实场景却可能表明，顾客真正需要的是更容易打开的包装、更合适的分量、更少的操作步骤，或者更容易收纳的产品形态。

 

Mercadona由此把“倾听顾客”升级成了“与顾客共同定义问题”。顾客不再只是商品的购买者，也成为产品的共同设计者。

 

 

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顾客旅程中的关键时刻：让每一步都少一点麻烦

 

Mercadona的体验并不以豪华、娱乐或仪式感见长。

 

它更关注日常采购中的摩擦：顾客在哪些地方会浪费时间，在哪些时刻会犹豫，又在哪些环节容易产生不确定感。

 

进入门店前：不必研究什么时候买最划算

稳定价格减少了顾客对促销周期的依赖。

顾客不必为了等待优惠反复查看广告，也不必担心刚买完商品就出现更低价格。它首先解决的是购买前的价格焦虑。

 

进入门店后：更快找到家庭真正需要的商品

精选商品、清晰分区和标准化门店，共同减少顾客在卖场中的无效移动。

Mercadona所追求的并不是让顾客在门店停留越久越好，而是让顾客用合理的时间完成一次高质量采购。

这是典型的“效率型体验”：不依靠娱乐延长停留，而是通过减少障碍建立好感。

 

面对货架时：不用在几十个相似商品中纠结

较精简的商品结构降低了选择复杂度，一线专业员工则能够针对具体用途提供建议。

哈佛商学院的案例特别提到Mercadona的品类专业人员：顾客可以询问哪种肉更适合炖煮、哪种日用品更适合家庭使用，而为顾客提供这种专业建议，本身就是员工工作的一部分。

 

 

回到家庭后：商品真正适合日常使用

包装是否好开启、分量是否合理、制作是否方便、功能是否符合预期，决定了顾客是否复购。

 

通过共同创新机制，家庭使用现场产生的问题能够重新反馈到商品开发和供应商生产环节，形成：

使用—反馈—改进—再使用的持续闭环。

 

生活节奏变化时：从卖食材延伸到解决一顿饭

随着家庭规模缩小、工作节奏加快和即时用餐需求增加，Mercadona开始强化“Ready to Eat”即食餐食场景。

 

这不是简单增加一个熟食柜台，而是把顾客的任务从“购买食材并回家加工”，进一步缩短为“快速获得一顿可以直接食用的餐食”。Kantar认为，这一新业态与门店改造共同增强了Mercadona的品牌吸引力。

 

线上采购时：节省时间，也要保持结果确定

 

2025年，Mercadona线上业务销售额达到10.61亿欧元，相关服务覆盖218家门店，并配置约3000名员工。

 

 

线上渠道的核心任务与线下并没有本质区别：

让顾客以更低的时间成本，获得品质相对稳定、结果可以预期的家庭采购。

 

 

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真正支撑“Boss”的，不是口号，而是员工

 

把顾客称为“老板”并不难。

 

难的是让超过十万名员工，在每天的补货、收银、陈列、咨询、配送和问题处理中，都能按照这一称呼行动。

 

许多零售企业把一线员工视为需要尽量压缩的成本，Mercadona却将员工视为顾客体验和运营效率的共同基础。

 

2025年，Mercadona员工总数达到11.5万人，新创造5000个岗位；公司当年投入1.354亿欧元用于员工培训，并通过奖金机制与员工分享经营成果。

 

它背后的逻辑并不复杂：

稳定岗位带来经验沉淀；系统培训形成品类知识；相对可预期的工作安排改善员工状态；合理的回报让员工愿意持续发现问题、改善流程。

 

哈佛商学院将Mercadona视为“好工作战略”的代表案例。研究发现，它通过增加培训、培养多岗位能力和提供相对稳定的排班，不仅改善了员工体验，也提高了门店的服务质量、库存效率和劳动生产率。

 

 

这形成了一条清晰的价值链：

→ 更稳定的员工体验

→ 更专业的现场判断

→ 更可靠的顾客体验

→ 更高的复购与运营效率Mercadona的关键认知是：

 

顾客体验不会绕过员工，直接从管理层抵达门店。

 

员工感受到的管理方式，最终会以服务状态、执行质量和问题解决能力的形式传递给顾客。

 

 

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供应商不是报价对象，而是顾客体验的研发系统

顾客共同创新提出的，往往不是一个已经定义完整的商品，而是一个尚未解决的生活问题。

 

例如，顾客可能不会明确说出需要某种包装结构，而只会在使用时表现出不方便；不会直接提出产品规格，却会因为分量不合适而产生浪费。

 

Mercadona需要先把这些行为转化为明确需求，再寻找具备相应技术和制造能力的专业供应商。

 

因此，供应商在Mercadona体系中并不只是提供报价和产能，而要参与：

 

• 产品概念定义；

• 原料与配方优化；

• 包装和规格设计；

• 生产流程改进；

• 成本与品质平衡；

• 顾客测试后的持续迭代。

 

哈佛案例记录过一个非常小，却极具代表性的改进：Mercadona推动某款护手霜供应商将原本凸起的瓶盖改为平盖。这个改变让商品更容易堆叠，降低了门店操作复杂度，也为价格下降创造了空间。

 

这类改进并不耀眼，却说明Mercadona如何理解体验：

真正有价值的创新，不一定是推出一个全新品类，也可以是同时让顾客更方便、员工更容易操作、供应链成本更低。

 

2025年，Mercadona供应商相关投资达到17亿欧元。企业通过长期协同，把供应链从成本中心转化为产品创新和顾客体验的共同研发系统。

 

 

竞争对手可以复制某一款商品，却难以迅速复制这套持续发现问题、定义产品并完成规模化交付的协作能力。

 

 

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它追求的不是偶尔让顾客惊喜，而是长期不让顾客失望

 

很多服务企业擅长制造峰值体验：一次意外的礼物、一场令人感动的服务、一个被广泛传播的故事。

 

Mercadona的体验则更加克制。

它很少依靠夸张的服务动作，而是持续减少高频购物中的日常摩擦：

 

• 不让顾客陷入复杂的促销计算；

• 不让顾客面对大量无意义的商品冗余；

• 不让低价以品质失控为代价；

• 不让顾客反馈只停留在客服部门；

• 不把员工压缩成低成本的执行工具；

• 不把供应商仅仅当作压价对象。

 

因此，Mercadona的体验峰值，并不是某一个令人感动的服务故事，而是一种不断重复的确定感：我每次来，都大致知道自己会获得什么。

 

在低频行业，惊喜可能创造记忆。

但在食品零售这种高频行业，真正影响忠诚度的，往往不是一次强烈的惊喜，而是长期稳定地不让顾客失望。

 

“始终可靠”，本身就是一种极具复利效应的卓越体验。

 

 

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体验不是成本，而是效率的另一种表达

Mercadona的经营方式看起来需要大量投入：

提高员工待遇、持续培训、建设共同创新中心、改造门店、发展线上履约、与供应商联合研发。

 

但这些投入并没有让体验与效率相互对立。相反，它们减少了经营系统中的大量隐性浪费：

 

精简商品，降低库存和补货复杂度；

稳定价格，减少频繁促销的运营成本；

稳定员工，降低流失和重复培训成本；

顾客共创，提高商品创新的成功率；

供应商协同，减少脱离需求的无效研发；

顾客信任，提高复购率和购物篮份额。

 

2025年，Mercadona销售额增长8%，净利润增长至17.29亿欧元，劳动生产率提高约4%。同年，Kantar BrandZ将Mercadona列为西班牙第九大最具价值品牌，品牌价值达到约30亿美元，同比增长33%。

 

这些结果说明，Mercadona并不是在“体验”和“效率”之间做选择。

它是在用更好的体验，重新定义效率。

 

 

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为什么Mercadona难以复制？

 

可以复制“Boss”的称呼，却复制不了决策权

任何企业都可以宣布“顾客第一”。

真正的考验是，当顾客价值与短期利润、部门利益和内部便利发生冲突时，企业是否仍然愿意让顾客需求拥有更高优先级。

 

可以复制自有品牌，却复制不了顾客共创能力

Mercadona的优势并不只是拥有自有品牌，而是建立了一套持续发现需求、定义产品、联合开发和验证改进的能力。

商品只是结果，组织能力才是原因。

 

可以复制低价，却复制不了系统性成本优势

单纯降价容易损害品质、员工和供应商。

Mercadona的稳定价格建立在商品精简、流程优化、员工生产率、规模采购和供应链协同之上。缺少这些基础，低价最终只会演变成不可持续的价格战。

 

可以复制门店装修，却复制不了员工状态

空间、设备和数字工具可以采购，但员工的专业程度、稳定性和责任感，需要薪酬、培训、排班、岗位设计和管理机制长期共同塑造。

 

可以复制一个触点，却复制不了完整系统

真正构成Mercadona壁垒的，并不是价格、商品、员工或供应商中的某一个单点，而是这些要素彼此连接、相互强化。

 

正如哈佛商学院研究所指出的，Mercadona的成功不是来自某一个措施，而是多个组成部分共同运转的结果。

 

 

 

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对中国企业的五点启示

 

第一，客户中心不是服务态度，而是决策排序

企业真正需要回答的，不是“我们是否重视客户”，而是：

当客户价值与部门利益、短期销售和内部效率发生冲突时，谁拥有更高优先级？

 

第二，体验创新不一定做加法，也可以做减法

减少商品、减少规则、减少等待、减少信息干扰，同样能够创造体验价值。

好的体验不是服务越多越好，而是顾客付出的无效努力越少越好。

 

第三，把用户研究从会议室搬到生活现场

顾客表达的需求，与顾客在真实情境中的行为，往往存在差异。

企业需要观察用户的任务、动作、障碍和替代方案，从“收集意见”升级为“共同定义问题”。

 

第四，员工体验是客户体验的前置变量

一线员工的不稳定、低授权和低专业度，最终都会以响应迟缓、服务冷漠、操作失误和问题推诿的形式传递给顾客。

客户体验体系建设，不能绕开员工机制。

 

第五，真正的体验壁垒，是持续产生好体验的系统

一个令人惊艳的触点很容易被模仿。

只有当品牌承诺、商品创新、客户旅程、员工机制、供应链协同和经营指标彼此连接，体验才能从阶段性项目转化为企业的长期能力。

 

 

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结语：顾客不是交易的终点，而是经营的起点

 

Mercadona的成功，表面上来自稳定价格、精选商品、自有品牌和高效门店。

更深层的原因在于，它重新定义了企业与顾客的关系。

 

在传统零售逻辑中，顾客是交易的终点：企业生产或采购商品，再想办法把商品卖出去。

 

在Mercadona的逻辑中，顾客是经营的起点：顾客提出需求，员工发现问题，企业定义方案，供应商完成创新，门店和线上渠道兑现价值，经营结果再反哺整个系统。

 

由此形成一条完整的增长链路：

 

• 顾客洞察驱动产品

• 员工体验驱动服务

• 供应链协同驱动品质

• 运营效率驱动低价

• 长期信任驱动增长

 

Mercadona把顾客叫“Boss”，真正厉害的不是这个称呼。

 

而是它用长期经营证明：

当一家企业真正按照“老板”的标准对待顾客，顾客也会用一次又一次的选择，把它送上行业第一。