引言

 

很多人一提客户体验，首先想到的是海底捞、苹果、丽思卡尔顿。但真正把体验做进战略、做进业务、做进客户成功的，未必都是消费品牌。

 

有一家企业，卖的是电动工具、锚栓、施工解决方案，面对的是建筑工地、项目经理、总包、分包与高强度作业现场。按通常理解，这样的行业离“客户体验”似乎很远。但恰恰是这家公司，把客户体验做成了全球竞争力的一部分。

 

它不是靠“更热情的服务”出名，也不是靠流量营销赢得市场，而是通过一整套围绕客户现场成功展开的体验体系，把自己从“工具供应商”做成了“生产力伙伴”。它就是 Hilti 喜利得。

 

研究Hilti的价值，不在于看一家工业企业如何卖工具，而在于看它如何回答一个更本质的问题：客户体验，究竟是销售加分项，还是企业战略能力？

 

 

为什么Hilti这样的企业，更值得BtoB学习？

 

在BtoB领域，真正稀缺的不是会卖货的企业，而是能持续帮助客户把事情做得更好的企业。

 

Hilti在官方战略中对自己的定义很清楚：Making Construction Better。这里的“better”并不是抽象口号，而是明确指向客户的生产力、安全与可持续性；其客户承诺也不是“卖更好的产品”，而是成为客户在这三个维度上的最佳伙伴。

 

 

这就是Hilti最值得学习的第一点：它没有把自己放在“卖设备”的位置，而是放在“帮助客户更好完成项目”的位置。这个视角一变，企业对客户体验的理解就完全变了。

 

过去，很多BtoB企业把交易看成终点：客户下单，交付结束，服务跟上，就算完成任务。但Hilti面对的建筑行业，本身就是一个高复杂、高风险、低容错的场景。其2024年公司报告反复强调，建筑行业正在被数字化、工业化和可持续转型重塑，而客户更需要的是能帮助他们提升项目效率与结果确定性的伙伴。

 

 

所以，BtoB企业真正该学习的，不是Hilti如何卖出更多工具，而是它如何把客户体验从“售后支持”升级为“客户成功系统”。

 

客户不会因为你更会介绍产品而长期合作，但会因为你让他更省事、更稳、更少出错，而越来越离不开你。

 

 

从体验商学看，Hilti的品牌承诺是什么？

 

品牌承诺，不是企业想说什么，而是客户为什么持续选择你。

Hilti的品牌承诺非常鲜明：让建筑更美好。

 

进一步拆解，Hilti官方给出的“better”内涵是：更高的生产力、更强的安全性、更好的可持续性；而它希望带给客户的是更好的应用、更好的项目、更好的流程与更好的体验。

 

 

这句话很重要，因为它揭示了Hilti体验体系的底层逻辑：它真正卖的，不是一把更强的电锤、一套更先进的电池系统，而是让客户在复杂施工现场，以更低摩擦、更低风险、更高确定性完成任务。

 

这就是体验商学里非常关键的一点：品牌承诺，必须能被客户感知为真实结果

 

对消费品牌来说，体验可能更多体现为惊喜、愉悦、个性化。但对Hilti这样的BtoB品牌而言，体验的高阶表达不是“感动”，而是：

 

• 现场少停工

• 人员更安全

• 设备更好管

• 沟通更顺畅

• 项目更可控

 

也就是说，Hilti把品牌承诺落到了客户最在意的结果上。好的BtoB品牌，不只是让客户“买得放心”，而是让客户“做得更好”。

 

 

Hilti的体验战略：不是交付产品，而是交付客户成功

 

真正成熟的体验战略，一定不是围绕企业内部流程设计，而是围绕客户任务设计。

 

Hilti的战略支点有两个特别值得注意：一是创新，二是直接客户关系。

Hilti长期强调自己与施工行业客户保持直接关系，并在2021与2022公司报告中披露，企业每天约有 28万次客户接触，且每年约投入 6%的销售额用于研发。

 

 

这两个数字背后的意义，不只是“投入大”，而是：Hilti不是坐在总部想客户，而是在现场理解客户。

 

这就构成了它体验战略的第一个核心：

 

1. 以客户现场为起点，而不是以产品目录为起点

很多BtoB企业做体验，往往是交付后才谈服务。Hilti不是。它从一开始就把自己嵌入客户任务中：

 

• 客户要解决什么问题？

• 现场卡在哪里？

• 哪一步最容易出错？

• 哪一个环节最影响进度与利润？

   

这种“从任务出发”的视角，让Hilti做出来的，不是单点产品，而是完整解决方案。

 

2. 以“任务成功”替代“产品交付”

Hilti近年的战略动作非常清晰地说明了这一点。例如，Hilti在2024年报告中重点介绍软件业务，明确提到其通过 ON!Track、Fieldwire、4PS、CrewCenter 等软件帮助客户改善资产管理、工地协同、业务流程与劳动力效率。

 

它要解决的，不只是某个工具好不好用，而是客户项目能否更顺畅地运行。

 

 

再比如 ON!Track。Hilti将其定义为面向建筑行业的设备与资产管理解决方案，帮助客户从仓库、车辆到工地追踪资产，提高可视化并节省时间与成本。官方还提到，结合连接式工具服务，客户可以获得更高透明度和更高效率。

 

这说明，Hilti经营的不是“一个点”，而是一条结果链。

 

3. 以“减少复杂度”作为体验设计原则

Hilti的 Nuron 平台就是典型例子。官方资料显示，Nuron是一个统一的22V无线平台，核心价值不只是性能提升，而是通过更少的平台切换、更好的连接能力、更高的安全性与更低的管理复杂度，帮助客户减少停机、提升管理效率。

 

 

从体验商学视角看，Nuron不是一次简单的产品升级，而是一种体验升级：它在替客户吸收复杂度。

 

而BtoB体验最关键的能力之一，就是替客户处理复杂性。谁能让客户少操心，谁就更容易成为长期伙伴。

 

 

Hilti的关键时刻设计：它的体验，不在门店，而在工地

 

BtoB体验最重要的，不是所有触点都平均用力，而是关键时刻绝不掉链子。体验商学里有一个很重要的概念，叫关键时刻。

 

对Hilti来说，这些关键时刻并不是“欢迎光临”这种消费零售式瞬间，而是更具任务属性的现场时刻。

 

关键时刻1：方案选择时

客户最需要的，不是参数堆砌，而是更优解。

Hilti在大项目解决方案中反复强调，它是帮助客户提升项目的生产力、安全和可持续性，而不是单纯提供产品。其2024报告明确写到，Hilti与客户合作，是为了“manage large projects better, for successful completion”。

 

 

这意味着，在方案阶段，Hilti的角色更接近顾问与伙伴，而不是推销员。

 

关键时刻2：施工准备时

客户最怕的，不是买不到工具，而是到了现场才发现设备不齐、资产不清、责任不明、协作混乱。

ON!Track之类的管理方案，就是在解决这种“开工前的混乱成本”。

 

 

关键时刻3：作业中断时

对BtoB客户来说，最敏感的体验不是下单，而是停工。

Hilti在2023年公司报告中明确提到，其客户体验工作围绕核心客户交互建立共同语言，并定义了八个客户旅程，其中之一就是客户维修旅程。他们从客户视角分析流程，并用数据持续改善服务体验。

 

 

这非常关键。因为在工业与施工场景里，维修不是后台流程，而是前台体验。谁能更快恢复现场作业，谁就在兑现品牌承诺。

 

关键时刻4：资产管理与成本控制时

Hilti的 Fleet Management 强调的是“我们管理你的工具，你专注你的业务”。其服务通常以固定月费提供工具与完整服务包，包括维修等内容，本质上是在把不确定性变成可管理的确定性。

 

对企业客户来说，确定性本身就是高价值体验。

 

关键时刻5：项目协同与持续合作时

Fieldwire 等工地协同工具被Hilti纳入解决方案版图，目标是连接办公室与工地、经理与班组、计划与执行，减少沟通损耗并释放更多生产性时间。

 

Hilti美国官网甚至直接写到，这类协同工具可以让每位用户每天节省最多一小时用于更高价值工作。这说明，Hilti的客户关系不是“交付即结束”，而是“持续一起把项目做得更好”。

 

 

Hilti为什么能把体验做成系统，而不是靠个别人撑着？

 

真正的标杆企业，不靠偶发性的好服务，而靠机制稳定输出好体验。Hilti值得学习的地方，不只是它有好产品或好服务，而是它在把体验做成组织能力。

 

1. 有统一的战略语言

Hilti在2023年公司报告中明确表示，新战略强化了其对客户体验的承诺，并从建立统一的内部语言与对核心客户交互的共同理解开始。

 

 

这很重要。因为很多企业不是不重视体验，而是品牌、产品、销售、服务、运营各说各话，最后客户只会感到割裂。

 

2. 有旅程管理，而不是只盯单点触点

Hilti定义了八大客户旅程，并明确围绕旅程持续优化。

 

这意味着它管理的不是“客服接电话快不快”，而是完整结果链条：问题如何发生、如何被感知、如何被响应、如何被解决、客户最终如何评价。

 

3. 有高频客户接触，持续把一线声音带回组织

Hilti每天约28万次客户接触，这不是一个销售数字，而是一个组织学习入口。

 

真正强的企业，会把客户接触转化为：

• 洞察来源

• 创新来源

• 产品优化来源

• 服务改进来源

 

4. 有软硬服一体化能力

Hilti 2024年报告显示，企业持续把 Nuron、ON!Track 等工具、软件与服务结合起来，同时强调其 34,000名团队成员通过日常客户互动创造价值。

 

 

这意味着，Hilti的体验不是某个部门的KPI，而是产品、技术、销售、服务、组织共同交付的结果。

 

 

从体验商学核心模型看，Hilti给中国BtoB企业的真正启示

 

Hilti最值得学习的，不是某一项产品创新，而是它对“客户体验”的重新定义。

 

启示一：体验不是末端服务，而是品牌战略

当品牌承诺从“卖产品”变成“让客户更成功”，体验就不再是边缘部门的工作，而会进入战略核心。

 

 

启示二：体验不是讨好客户，而是减少客户任务中的摩擦

BtoB客户未必需要很多情绪价值，但一定需要更低复杂度、更少返工、更高协同效率。Hilti的软件、资产管理、平台整合，本质上都在做这件事。

 

启示三：关键时刻不一定是情感瞬间，也可能是任务瞬间

维修、协同、设备管理、培训、安全、交付，这些看似“运营问题”，其实都是客户关系的关键时刻。

 

 

启示四：体验管理必须系统化

没有统一语言、没有旅程管理、没有数据闭环、没有跨部门协同，体验就只会停留在口号。Hilti的做法说明，客户体验必须被设计进组织。

 

 

结语

 

Hilti喜利得之所以是BtoB最值得学习的标杆企业，不是因为它把工具卖得更贵，也不是因为它做了多少表面的服务动作。而是因为它完成了一次更高级的跃迁：从产品提供者，变成客户现场成果的共同创造者。

 

它让我们看到，BtoB企业真正的体验竞争，不是“谁态度更好”，而是：谁更能替客户吸收复杂度；谁更能让客户少出错、少停工、少返工；谁更能在关键任务里，让客户做得更稳、更快、更有把握。

 

这才是体验商学真正想强调的事情：客户体验，不是修饰层；而是企业兑现品牌承诺、重构客户成功方式的核心能力。所以，所有BtoB企业都值得认真思考一个问题：你的企业，到底是在卖产品，还是已经开始经营客户成功？